De keuze van bedrijven voor een ‘activity-based workplace’, waardoor zij hun kantoren opdelen in verschillende zones: stilteruimtes om geconcentreerd te werken, gemeenschappelijke ruimtes, die samenwerking stimuleren, en sociale ruimtes waar medewerkers ideeën kunnen uitwisselen, geeft geen meerwaarde, zo blijkt uit het proefschrift ‘Flexible Working Practices: How Employees Can Reap the Benefits for Engagement and Performance’, waarop Christina Wessels mei 2017 promoveerde aan de Erasmus universiteit in Rotterdam.
De promovenda onderzocht hoe medewerkers met flexibel werken kunnen profiteren in termen van bevlogenheid en prestaties. Daarbij kwam zij tot de conclusie, dat werknemers daardoor niet beter gaan presteren, geestelijk gezonder worden, of meer bevlogen worden in hun werk. Wessels volgde voor haar onderzoek anderhalf jaar lang twee groepen werknemers van een groot kantoor dat werd heringericht. De eerste groep ging werken in drie flexibele zones, de tweede groep werkte door in de oude situatie.
Uit interviews en paneldiscussies met medewerkers die in flexibele zones werkten, bleek, dat de drie zones niet gebruikt werden waarvoor ze bedoeld waren en dat mensen in het nieuwe kantoor de oude situatie van vaste werkplekken probeerden na te bootsen. Sommigen werknemers gaven aan dat ze simpelweg te weinig soorten taken hadden en dus geen behoefte hadden aan verschillende zones. Anderen vonden het wisselen van werkruimtes te tijdrovend, waren gehecht aan een eigen plek of wilden graag in de buurt van bepaalde collega’s blijven werken.
Daarbij ging het management niet vrij uit. Bij de medewerkers waar Wessels langskwam, bleek dat de managers niet genoeg luisterden naar wat de werknemers wilden. “Ook misschien omdat de middenmanagers niet de daad bij het woord voegden. De overgang naar een nieuw kantoor was in principe een beslissing van het topmanagement en werd doorgedrukt bij het middenmanagement. Maar het middenkader ziet dan misschien niet de noodzaak voor een flexkantoor.” Deze groep op de werkvloer moet overtuigd zijn van het invoeren van een flexibel kantoor.
Volgens Wessels toont het onderzoek aan dat een overgang naar een nieuwe manier van werken een inbreuk kan zijn op de sociale processen op kantoor. Managers moeten vooraf dan ook de gewoontes, voorkeuren en routines van hun werknemers leren kennen. Vervolgens is het belangrijk medewerkers nauw te betrekken bij het ontwerp en invoering van de nieuwe werkplekken en daar voortdurend over te blijven communiceren, aldus Wessels.
Dat flexkantoren geen meerwaarde kunnen hebben, blijkt niet uit het onderzoek. Volgens de onderzoekster kunnen bijvoorbeeld focusgroepen helpen. Managers die verantwoordelijk zijn voor het uitvoeren van het beleid en de werknemers die moeten gaan werken in het nieuwe kantoor, komen daar samen om te bespreken aan wat voor eisen het kantoor moet voldoen. Zo kan het management erachter komen wat werknemers nodig hebben in het nieuwe kantoor en kan het wederzijds begrip tussen het management en het personeel worden vergroot.
Belangrijk is ook om uit te leggen wanneer opmerkingen van het personeel niet worden meegenomen in de besluitvorming. “Dit creëert een extra laag van transparantie zodat werknemers weten waarom het management iets niet mee kan nemen en zodat er begrip is. Er kan niet in alle gevallen aan de wensen van het personeel tegemoet worden gekomen.”
Dat steeds meer bedrijven kiezen voor het flexkantoor heeft een financiële oorzaak. Zo’n kantoor betekent in de praktijk, dat zij met minder bureaus toe kunnen en dat brengt dan de kosten voor kantoorruimte omlaag. Maar de verwachtingen die het management heeft van dergelijke herinrichtingen gaan vaak verder dan het kasboek, zegt Wessels. Door flexibele werkzones in te voeren hopen bedrijven hun werknemers ook geestelijk gezonder, meer bevlogen in hun werk en productiever te maken. En daarin rekenen zij zich te snel rijk.
Kenniscentrum voor facilitair management en gebouwbeheer
Augustus 2018
